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Transcription : David Layton
28 février 2023 11h00 par Barry Ritholtz
La transcription de cette semaine, MiB : David Layton, PDG de Partners Group, est ci-dessous.
Vous pouvez diffuser et télécharger notre conversation complète, y compris tous les extras de podcast, sur iTunes, Spotify, Stitcher, Google, YouTube et Bloomberg. Tous nos podcasts précédents sur vos hôtes de pod préférés peuvent être trouvés ici.
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BARRY RITHOLTZ, HÔTE, MASTERS IN BUSINESS : Cette semaine sur le podcast, un autre invité spécial supplémentaire du monde des marchés privés, le Partners Group est probablement la plus grande société de capital-investissement dont vous n'avez jamais entendu parler, peut-être parce qu'elle avait son siège social à Zoug, en Suisse. C'est la plus grande société de rachat cotée en bourse en Europe. Ils ont également leur siège ici aux États-Unis, dans le Colorado. Ils ne sont décidément pas votre société de capital-investissement typique, ni votre société typique de Wall Street. Ils ont une approche très réfléchie et une approche à très long terme pour faire des investissements sur les marchés privés.
J'ai trouvé David Layton, PDG de l'entreprise, très réfléchi et très différent dans sa façon de penser la liquidité risque-récompense, les divers secteurs du marché, les processus, tout simplement, nous sommes un intendant du capital avec nos clients, et nous sommes alignés avec ces clients. C'était vraiment une conversation fascinante. Je pense que vous l'apprécierez. Sans plus tarder, le PDG de Partners Group, David Layton.
Je suis Barry Ritholtz. Vous écoutez Masters of Business sur Bloomberg Radio.
Mon invité spécial supplémentaire cette semaine est David Layton. Il est le président-directeur général de Partners Group, qui est la plus grande société de capital-investissement et de rachat cotée en Europe, avec une capitalisation boursière d'environ 25 milliards de dollars. Ils gèrent plus de 135 milliards de dollars d'actifs. David siège au comité d'investissement mondial. Il dirige l'équipe de direction. Auparavant, il dirigeait l'activité de capital-investissement de la société. Il a fait partie de l'entreprise pendant toute sa carrière. David Layton, bienvenue sur Bloomberg.
DAVID LAYTON, DIRECTEUR GÉNÉRAL, PARTNERS GROUP : C'est un plaisir d'être ici.
RITHOLTZ : Parlons donc un peu de cela. C'est un peu inhabituel de nos jours, vous êtes allé directement au Partners Group après avoir obtenu un baccalauréat en finance de l'Université Brigham Young et de la Marriott School of Management, et vous y êtes resté toute votre carrière. Cela semble plutôt rare de nos jours. Parlez-nous de cela.
LAYTON : Oui. J'ai donc trouvé Partners Group hors de l'école. Je dirigeais en fait le Investment Banking Club à BYU, et vous savez, je pensais que cela m'intéressait, intéressé à aller à Wall Street. J'étais provisoirement engagé à aller chez Lehman Brothers. Et l'un des fondateurs de Partners Group était sur le campus, et je suis allé le convaincre pourquoi il devrait venir faire partie de ce qu'on appelait le camp d'entraînement de la banque d'investissement que nous faisions à l'époque pour préparer les étudiants à aller à Wall Street et faire leurs interviews, et cetera. Et je suis allé expliquer à ce gestionnaire d'actifs pourquoi il devrait faire partie de ce processus.
RITHOLTZ: Uh-oh, il t'a jujitsu, n'est-ce pas?
LAYTON: Et il m'a jujitsué et nous avons fini par parler. Et il était juste cette personnalité fascinante, plus grande que nature, et nous avons fini par nous entendre et je me suis lié avec Partners Group directement après l'école. Ouais.
RITHOLTZ: C'est vraiment intrigant. Vous avez rejoint en tant qu'analyste? C'est là que tu as commencé ?
LAYTON: J'ai rejoint en tant qu'analyste. J'ai reçu une offre pour le bureau de Partners Groups à New York, et c'est là que je pensais que j'allais. Et j'ai reçu un appel, peu de temps avant que je sois censé commencer, par l'un des partenaires qui m'a dit, attendez une seconde, Dave, vous n'allez pas à New York. Il a dit, tu viens en Suisse, tu sais, pour environ un an, peut-être trois ans jusqu'à ce que je te dise que tu es prêt à aller à New York.
RITHOLTZ : Waouh.
LAYTON: Il a dit, comment pouvez-vous nous rejoindre sur ce marché -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : - avant que vous ne sachiez quoi que ce soit sur nous, n'est-ce pas ? Comment pouvez-vous nous représenter sur ce marché avant de savoir quoi que ce soit sur nous ?
RITHOLTZ : Ça doit être un appel excitant, non ?
LAYTON : Alors j'ai raccroché le téléphone et j'ai eu une conversation intéressante avec ma femme sur le fait d'aller en Suisse, mais c'était la philosophie de l'entreprise à l'époque. La Suisse était le centre de gravité. C'est là que l'éthos culturel s'est en quelque sorte formé et -
RITHOLTZ : Zoug, vous êtes allé à Zoug, en Suisse ?
LAYTON :
LAYTON : Ouais, Zoug, Suisse.
RITHOTZ : Entraînez-vous.
LAYTON: Et dans cet environnement, vous savez, grâce à la proximité des fondateurs de l'entreprise, les gens s'intègrent en quelque sorte culturellement, puis nous sommes allés dans différents bureaux à partir de là.
RITHOLTZ : Parlez-vous suisse ou allemand ou français ?
LAYTON : J'ai pris quelques cours d'allemand avant d'y aller, puis j'ai découvert que le suisse allemand est un peu différent et je n'ai pas fini...
RITHOLTZ : Très différent, n'est-ce pas ?
LAYTON : C'est un peu différent.
RITHOTZ : Oui.
LAYTON : C'est un peu différent.
RITHOLTZ : Mais tout le monde parle anglais là-bas ?
LAYTON : Tout le monde parle anglais. J'étais dans un environnement anglophone du lever au coucher du soleil.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: C'était très dynamique. Ma femme a en fait appris plus d'allemand que moi parce qu'elle était dans la communauté.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : Mais dans notre contexte...
RITHOLTZ : Elle n'avait pas le choix.
LAYTON : – nous avions un environnement anglophone au bureau.
RITHOLTZ : Alors, comment passe-t-on d'analyste à Zoug, en Suisse, à PDG dans le Colorado ?
LAYTON : Oui. Alors quand j'ai commencé, après quelques jours, ma femme m'a demandé, comment trouvez-vous votre patron ? Et je lui ai dit, écoute, je ne sais pas comment répondre à cette question. J'ai 12 personnes -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : – qui me disent quoi faire.
RITHOLTZ : Les patrons.
LAYTON: Je pense que c'était la plus jeune personne qu'ils aient jamais embauchée -
RITHOLTZ : Waouh.
LAYTON: - jusqu'à ce point. Et donc, j'étais juste en train de balayer et de faire tout ce qui devait être fait. Et c'était tellement amusant de travailler avec différentes personnes dans différents groupes, et j'ai acquis beaucoup d'expérience en faisant cela. Vous savez, lorsque l'entreprise a lancé son activité de dette, j'étais l'analyste qui rassemblait une partie de l'analyse de crédit sur les deux premiers prêts que nous avions souscrits à l'époque. Nous avions un groupe qui faisait de petits investissements en capital de croissance en Allemagne et en Suisse à l'époque, un fonds qui faisait du secondaire. Et les seniors étaient plus spécialisés. Mais en tant que jeunes, nous obtenons simplement un ensemble d'expériences très dynamiques et c'était très amusant. Et -
RITHOLTZ : Cela ressemble à un baptême du feu. Vous êtes juste plongé dans le vif du sujet.
LAYTON: C'était un baptême du feu dans une culture très entrepreneuriale, et cela correspondait beaucoup à qui j'étais et à ce qui m'intéressait. Vous gagnez beaucoup d'expérience rapidement. Et donc à partir de là, je suis allé à New York, j'ai aidé à développer les affaires de l'entreprise dans les Amériques. Nous étions vraiment en train de passer de l'externalisation d'une grande partie du contenu d'investissement que nous avions fait avec d'autres gestionnaires à l'interne. Et j'ai aidé à conduire beaucoup de cela dans les Amériques au début.
Et puis en 2016, nous réfléchissions un peu plus stratégiquement à nos activités dans les Amériques, et j'ai défendu ce projet d'ouvrir un siège social pour l'entreprise au Colorado et -
RITHOLTZ : Loin de Wall Street.
LAYTON: Intentionnellement absent -
RITHOTZ : Oui.
LAYTON : – de Wall Street. Et c'est une partie du secret du succès de Partners Group, je pense. Beaucoup de gens nous demandent comment nous avons réussi à innover et à faire évoluer notre entreprise au fil du temps. Et je pense que le fait d'être à Zoug au début a aidé à cela. Je parlais à l'un de nos fondateurs, il m'a dit, écoutez, beaucoup de gens pensent que nous sommes à Zoug pour des raisons fiscales. Il a dit, nous sommes ici parce que c'est là que vivait ma mère. C'est là que je voulais passer mon temps et vivre ma vie.
RITHOLTZ : Et n'est-ce pas ainsi que le capital-investissement localise son siège social ? C'est genre, où est maman ? Super. Monter une boutique là-bas.
LAYTON : Exactement.
RITHOLTZ : Et y a-t-il autant d'avantages fiscaux à être en Suisse si vous opérez dans toute l'Europe ? Je veux dire, ce n'est pas comme Monaco ou le Liechtenstein.
LAYTON : Non, ce n'est pas comme ça. Mais cela n'avait en fait rien à voir, je ne pense pas, avec les origines.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: Tout était à propos de là où il voulait vivre sa vie et ses fondateurs étaient d'accord. Et ce que cela signifiait, c'est que tous ceux qui rejoignaient Partners Group à l'époque n'étaient pas seulement des mégots sur un siège dans un marché des capitaux qui changeait d'emploi. Ils déplaçaient leur famille quelque part et devenaient -
RITHOLTZ : C'est un engagement.
LAYTON: - une partie de quelque chose.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: Et cela a créé cette culture très étroite. au sein de notre organisation. Nous avons dit, faisons la même chose dans les Amériques. Trouvons un endroit où nos gens veulent vraiment vivre leur vie et élever leurs bébés, et faisons-en le centre de notre système. Nous avons décidé de faire cela dans le Colorado.
RITHOLTZ: C'est donc intéressant parce que le Colorado, évidemment, dans les Rocheuses.
LAYTON : Ouais.
RITHOLTZ : Zoug, à quelle distance êtes-vous des grands domaines skiables ? C'est une ville au bord du lac. Certaines des photos que j'ai vues de -
LAYTON : À Zoug, ouais.
RITHOLTZ : - semble tout à fait charmant. À quoi ressemblait la vie à Zoug, et toute coïncidence que le Colorado soit à peu près aussi proche que vous allez arriver à la Suisse et aux États-Unis
LAYTON : Non. Vous êtes à proximité des montagnes là-bas. C'est un cadre idéal là-bas dans le —
RITHOLTZ : Carte postale.
LAYTON : — ouais, dans le cadre de la carte postale à Zoug, très charmant. Mais vous êtes un peu seul en ce qui concerne votre capacité à vous connecter à la communauté financière au sens large, n'est-ce pas ?
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: Donc, chaque client que nous avons, chaque actif que nous possédons est le résultat de quelqu'un qui monte dans un avion et -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : – construire une relation. Cela a créé une culture d'être là, où nous ne nous attendons pas à ce que quoi que ce soit vienne à nous. Nous sommes une entreprise tournée vers l'étranger, n'est-ce pas ? Nous sommes une entreprise qui identifie les opportunités, et nous nous démenons pour les saisir. Et donc, oui, beau cadre là-bas dans les Alpes. Oui, cela a informé notre choix en ce qui concerne l'emplacement. Être à la montagne était important pour nous. Nous voulions avoir cette continuité de culture, si cela a du sens.
RITHOLTZ : Et comment l'activité se répartit-elle entre la Suisse et les États-Unis ? S'agit-il des mêmes types d'entreprises, mais de zones géographiques différentes ? Quelle est la division entre le Colorado et Zoug ?
LAYTON : Oui. Nous sommes une entreprise mondiale. Nos équipes, beaucoup de nos équipes sont organisées sur une base mondiale. Nous avons la plupart de nos clients en Europe. C'est notre plus grand marché. Et la plupart de nos activités d'investissement se déroulent dans les Amériques. Environ 55 % de nos investissements que nous avons faits sont aux États-Unis. Et ce n'est pas une évolution, ça n'a pas toujours été le cas. Vous savez, beaucoup de gens pensent que nous sommes disproportionnellement européens ou suisses. Et ils sont surpris d'apprendre qu'au cours de la dernière décennie, nous avons investi la majeure partie du capital de notre entreprise sur le marché américain. C'est un grand marché, un marché important pour nous.
RITHOLTZ: Et quand vous regardez l'économie de la dernière décennie, ou du moins telle qu'elle est jugée par les marchés publics, l'Europe semble avoir été un peu endormie au cours de la dernière décennie. Les États-Unis étaient là où se déroulait toute l'action.
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : Est-ce vrai aussi bien sur les marchés privés que sur les marchés publics ?
LAYTON : Eh bien, nous avons une approche globale de la valeur relative en matière d'investissement, ce qui signifie que notre entreprise saisira une opportunité d'investissement aux États-Unis, aux côtés d'opportunités en Europe, aux côtés d'opportunités en Asie, et nous nous battrons pour déterminer où nous voyons la meilleure valeur relative. Et comme l'indique le mélange que je viens de décrire, nous avons trouvé une meilleure valeur relative sur le marché américain. Il ne s'agit pas seulement d'activité, mais de valeur relative.
Maintenant, nous sommes toujours actifs en Europe. Nous allons en fait amener tous nos investisseurs à Vienne dans quelques mois, nos plus gros investisseurs pour une conférence d'investisseurs. Et je veux les amener dans la plus européenne des villes, pour leur rappeler que même s'il y a beaucoup de gens qui sont en Europe en ce moment, c'est là qu'un investisseur à long terme et c'est là que les marchés privés, je pense, peuvent adopter une perspective à long terme et continuer à trouver des opportunités lorsque les autres ne regardent pas.
RITHOLTZ: Je suis donc intrigué par le concept de valeur relative, en le regardant globalement par géographie. Quelle est la valeur de l'entreprise dans laquelle vous investissez ? Quelle est la taille du marché potentiel, ainsi que la robustesse de l'économie locale ? Et par local, je veux dire, l'Asie, l'Europe ou les États-Unis
LAYTON : Oui. Je dirais que cela a évolué au cours des dernières décennies. C'était donc sur les marchés privés que vous trouviez une bonne entreprise, que vous lui appliquiez un certain effet de levier, du moins dans le secteur du capital-investissement, et que vous pouviez obtenir un assez bon rendement en achetant de bonnes entreprises solides telles qu'elles sont. Cela a changé.
Les niveaux d'endettement ont sensiblement baissé. Vous investissez des capitaux propres majoritaires dans la plupart des transactions qui ont lieu aujourd'hui. Et tout tourne autour de l'avenir. Il s'agit de savoir quelles sont les perspectives de cette entreprise ? Comment allez-vous piloter cette entreprise pour pouvoir maintenir sa position sur le marché ? Que pouvons-nous faire de cette activité dans les années à venir ? Il s'agit donc bien plus d'une question de potentiel et de la façon dont vous pouvez mettre en place des stratégies de pointe que d'acheter de bonnes affaires et d'en tirer parti.
RITHOLTZ: Nous allons donc parler un peu plus de Partners Group dans un instant, mais je veux rester avec les investissements. Vous semblez être à très long terme. Vous ne vous contentez pas d'acheter quelque chose, de mettre une nouvelle couche de peinture et de le retourner. Vous achetez des entreprises pour les faire fonctionner et les gérer sur le long terme. Parlez-nous un peu du portefeuille géant d'entreprises que vous gérez.
LAYTON : Oui. Nous gérons donc un portefeuille de plusieurs dizaines d'entreprises. Lorsque vous additionnez toutes nos sociétés de portefeuille, cela représente en fait une entreprise de 100 milliards de dollars -
RITHOLTZ : Waouh.
LAYTON : — lorsque vous additionnez toutes nos entreprises dans plusieurs secteurs, et que c'est mondial en termes d'étendue et de portée. Et -
RITHOLTZ : Pas mal d'employés aussi.
LAYTON : Oui. Donc, si vous regardez notre activité, nous avons environ 1 800 personnes à la société de gestion, puis dans notre portefeuille, plus de 200 000 employés de nos différentes sociétés de portefeuille. Nous sommes donc un grand propriétaire d'actifs, et je pense que nous prenons cette gérance très, très au sérieux. C'est l'une des raisons pour lesquelles nous ne nous sommes pas vraiment identifiés comme une société financière ou comme une société de gestion financière. Ce n'est pas la bonne lentille à travers laquelle voir Partners Group. Je pense que nous sommes vraiment propriétaires d'actifs. Nous sommes un bâtisseur d'entreprises, et nous sommes un intendant de ces entreprises, et nous prenons cela très au sérieux. Je ne serais donc pas surpris à l'avenir, si vous ne nous regardiez pas. Et nous ressemblions plus à un conglomérat industriel que -
RITHOLTZ : C'est là que j'allais aller.
LAYTON: - comme une société de capital-investissement.
RITHOLTZ : C'est vraiment intéressant. Vous siègez au conseil d'administration de plusieurs sociétés en portefeuille.
LAYTON : Ouais.
RITHOLTZ : Parlez-nous un peu de ce qu'est cette expérience. Vous les possédez, mais pourtant ils se gèrent eux-mêmes et vous êtes impliqués là-dedans. Comment cela fonctionne-t-il ? On dirait qu'il y a beaucoup d'indépendance entre toutes ces différentes exploitations.
LAYTON : Si vous pensez au rôle que nous jouons, en tant que propriétaires, c'est une réelle responsabilité que nous ayons de développer ces entreprises au fil du temps. Le rôle du conseil d'administration, il y a des années, n'était peut-être pas si critique ou si important. Aujourd'hui, c'est absolument primordial pour votre succès en tant qu'investisseur. Et donc nous sommes très, très concentrés à faire de nos conseils d'administration le centre de la vision, de la stratégie et de la responsabilité.
Les membres de notre conseil d'administration travaillent plus intensément avec nos entreprises, consacrent plus de temps que la plupart des membres du conseil d'administration. Il ne s'agit pas de se réunir une fois par trimestre, de manger du poulet et d'approuver quelques choses.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: Mais il s'agit vraiment de se retrousser les manches et de s'engager à aider à tracer la voie appropriée pour aller de l'avant. Et j'ai toujours pris cette intendance très, très au sérieux. Et la culture que nous créons consiste à prendre ces affectations au conseil très au sérieux.
Oui, il y a beaucoup de pilotage de la stratégie individuelle qui se passe dans les sociétés du portefeuille. Parallèlement, Partners Group développe un système commercial que nous cherchons à appliquer à l'ensemble des sociétés de notre portefeuille. Nous cherchons à créer une culture similaire en ce qui concerne la façon dont nous définissons la stratégie, en ce qui concerne la façon dont nous créons la responsabilité de cette stratégie, en ce qui concerne la façon dont nos conseils s'impliquent dans la conduite de cette stratégie. Et c'est quelque chose que nous pensons être essentiel à la différenciation à l'avenir.
RITHOLTZ : Vraiment intéressant. Votre siège social est dans le Colorado. À quelle fréquence rentrez-vous en Suisse ?
LAYTON : Je suis en Suisse environ une semaine par mois.
RITHOLTZ : Oh, vraiment ? Autant?
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : Waouh. Cela fait beaucoup de voyages depuis le Colorado.
LAYTON : C'est beaucoup de voyages. Ouais. Cela va avec le territoire.
RITHOLTZ : Très intéressant. Parlons donc un peu de l'entreprise. Il a une capitalisation boursière de plus de 25 milliards de dollars. C'est plus grand que le Credit Suisse, ce qui signifie que vous êtes une entité assez importante. Parlez-nous un peu de la culture d'entreprise qui est résolument différente de la banque typique de Wall Street.
LAYTON : Oui. Tout d'abord, permettez-moi de mettre en contexte certaines de nos opinions concernant l'évolution de notre industrie et cela aidera à éclairer certaines des décisions que nous avons prises concernant la façon de définir notre culture d'entreprise. Le marché privé n'est pas nécessairement une jeune industrie, il existe depuis 40 ans. Mais les compétences, les talents, les attributs qui permettent aux gens de réussir dans cette industrie, historiquement, ne sont pas nécessairement les attributs qui réussiront à propulser les entreprises à l'avenir.
Si vous pensez à la façon dont les marchés privés fonctionnaient il y a 20 ans, il y a 25 ans, les gens, avec un ensemble de compétences transactionnelles, donneraient accès à une classe d'actifs inefficace, n'est-ce pas ? Ils le faisaient en achetant et en vendant des choses, et ils pouvaient bien gagner leur vie en faisant cela. Et que cet ensemble de compétences transactionnelles est quelque chose qui a été loué. Vous entendrez des équipes s'appeler des équipes de négociation. Les individus s'appellent des professionnels de l'affaire. Et ce côté commercial de l'entreprise est vraiment ce qui a été souligné.
RITHOLTZ: Maintenant que vous en parlez, je dois poser une question. J'ai lu quelque chose de choquant. Vous avez banni le mot deal de l'entreprise.
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : Expliquez cela.
LAYTON: Cela correspond au contexte. C'est parce que les choses qui ont fait le succès des gens, cet état d'esprit de négociation ne sont pas les choses qui vont nous faire réussir à l'avenir.
RITHOLTZ : Cela signifie que vous insistez trop sur le transactionnel, déposez un ticket, obtenez le prochain échange puis retournez-le au lieu de construire quelque chose ?
LAYTON : Exactement. Notre activité ne consiste plus à faire des affaires et à fournir un accès. Il s'agit de créer des entreprises. Et donc, nous ne voulons pas trop mettre l'accent sur le côté transactionnel des choses. Nous pensons que cela a été exagéré, historiquement. Nous voulons vraiment mettre l'accent sur le fait de se retrousser les manches, de définir une stratégie et de créer des entreprises. Et à cause de cela, nous avons demandé à nos gens de changer leur terminologie. Nous avons fait des choses comme changer nos intitulés de poste. Nous n'avons plus de vice-présidents seniors, vous savez, des vice-présidents seniors de 25 ans qui courent plus.
RITHOTZ : C'est vrai. Ce sont les postes de niveau d'entrée, vice-président senior.
LAYTON : Nous avons changé cela. C'est, encore une fois, une référence à une sorte de culture de Wall Street. Cela avait peut-être du sens il y a des années, lorsque vous deviez avoir l'air important au téléphone. Mais dans l'environnement d'aujourd'hui, nous ne pensons pas, vous savez, que cela a beaucoup de sens. Et donc, la culture que nous créons est une culture plus industrielle, axée sur le retroussement des manches et la création d'entreprises. Et cela reflète, selon nous, l'environnement qui va de l'avant.
RITHOLTZ: Alors maintenant, je comprends pourquoi votre siège social au Colorado a un panneau sur le mur qui dit, ce n'est pas Wall Street.
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : Donc, non seulement vous localisez la société 2 000 –
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : — à des kilomètres de Wall Street. Vous faites un effort très conscient pour vous comporter très différemment.
LAYTON : Et au fait, Barry, lorsque vous franchissez la porte, cela vous saute immédiatement aux yeux, car lorsque vous traversez ce bureau dans le Colorado, c'est de la brique, de l'acier, de la pierre. Nous avons construit un bâtiment commercial plus industriel qui contraste directement avec ce que vous voyez dans la plupart des endroits de notre industrie.
RITHOLTZ : Alors, où es-tu dans le Colorado ?
LAYTON : Nous sommes donc juste à l'extérieur de Boulder, dans une ville appelée Broomfield.
RITHOLTZ : Vraiment intéressant.
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ: Donc, vous n'êtes nulle part près de Vail, ou de certaines des parties les plus chics du Colorado. Est-ce une déclaration juste?
LAYTON : Oui. Nous sommes en bas de la montagne.
RITHOLTZ : Ce qui fait bien trois heures.
LAYTON : Selon le...
RITHOLTZ : La météo.
LAYTON : Cela dépend de la météo et du trafic.
RITHOTZ : Oui.
LAYTON : Oui. Ça peut être un peu. Mais laissez-moi vous dire quelque chose, quand nous avons décidé pour la première fois de déménager dans le Colorado, vous savez, d'une certaine manière, une partie de tout cet éloignement de Wall Street a créé un environnement quelque peu similaire à la culture de Zoug, vous savez, d'où nous venons. Nous avons un peu parlé d'être à Zoug. Maintenant, un de nos fondateurs m'a attrapé une fois et m'a dit, hé, pourquoi ne trouvez-vous pas où vous voulez vivre votre vie et voyez si les gens veulent y déménager aussi, d'accord, et vous suivre et être un pionnier (ph) de cela.
RITHOLTZ: Avez-vous un lien antérieur avec le Colorado, ou était-ce juste, hé, un grand pays, allons-y ici?
LAYTON: C'est juste un environnement fantastique et les gens qui s'y trouvent sont si heureux. C'est l'une des meilleures qualités de vie, partout où vous la trouverez. Et je pense que ça fait une différence, non ? Quand nous avons ouvert pour la première fois, les gens se grattent la tête, que font ces gars ? Aujourd'hui, nous recevons plus de CV dans notre bureau du Colorado que nos six bureaux suivants réunis.
RITHOLTZ : Waouh.
LAYTON: Cela nous a vraiment mis à part, et c'est quelque chose d'assez unique. Et c'est aussi directement en ligne avec ce dont nous avons parlé. C'est différent de Wall Street. Cela crée un environnement pour nous, où nous pouvons être des penseurs indépendants, et cela a vraiment fonctionné.
RITHOLTZ: Alors approfondissons un peu cela. Je lisais sur l'entreprise et son processus d'investissement, et il semble que vous puissiez passer jusqu'à cinq ans à étudier une entreprise -
LAYTON : Ouais.
RITHOLTZ : — avant de faire une acquisition. Alors que dans la plupart des finances, c'est compétitif, et parfois vous devez prendre une décision maintenant ou quelqu'un d'autre va surenchérir sur vous. Comment faites-vous pour botter les pneus d'une entreprise pendant trois, quatre ou cinq ans ? Cela semble être excessivement long par rapport au fonctionnement de la finance traditionnelle.
LAYTON : Oui. Quand je suis arrivé dans l'industrie, lorsqu'une entreprise était mise en vente, nous disposions de quatre ou cinq mois pour rechercher cette entreprise, faire preuve de diligence raisonnable et rencontrer l'équipe de direction, pour construire nos modèles. Et c'est assez de temps pour connaître un espace, et pour connaître un secteur, et pour connaître une entreprise et décider si vous voulez faire un investissement ou non. Avec la concurrence qui s'intensifie dans notre espace, c'est plutôt quatre ou cinq, six semaines dont vous avez besoin pour prendre cette décision, d'accord ? Et vous ne pouvez tout simplement pas faire le type de travail que vous devez faire -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : – de faire un gros chèque en quatre ou cinq, six semaines et d'acheter une entreprise entière. Et donc, nous avons vraiment mis l'accent sur notre équipe pour faire du travail bien avant un processus de vente d'entreprise, pour nous assurer que lorsque cette entreprise est mise en vente, que nous sommes experts sur cet espace, nous sommes experts sur ce sous-secteur. Et qu'on fait un travail de confirmation, on ne part pas de zéro. C'est quelque chose qui est vraiment mis en avant dans notre culture. Et vous savez, si vous pensez à l'environnement actuel, c'est vrai, les taux ont changé.
RITHOLTZ : Bien sûr.
LAYTON : Les niveaux d'endettement ont changé. Et cela signifie qu'il y a quelques centaines de points de base de rendement qui sortent de notre industrie si vous faites les choses de la même manière.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : Vous devez donc investir dans un profil d'entreprise différent. Vous ne pouvez pas simplement espérer tirer parti d'une bonne entreprise et générer un rendement de cette façon. Aujourd'hui, vous devez trouver des secteurs qui transforment, n'est-ce pas, des entreprises que nous pouvons transformer grâce à la propriété active afin de générer le même type de rendement que celui qui s'est produit. Et nous pensons que cela va être un élément essentiel pour aller de l'avant. Nous mettons donc aujourd'hui tout notre accent, du point de vue du sourcing et de l'origination, autour d'un travail thématique. C'est un gros sujet.
RITHOLTZ : Nous allons donc parler un peu plus des secteurs plus tard. Maintenant, je dois vous demander, vous avez mentionné l'horizon temporel pour l'évaluation des entreprises et les concours. Votre taille vous place dans la même ligue que les sociétés de capital-investissement telles que Blackstone et Aries. À quelle fréquence vous heurtez-vous à la concurrence lorsque vous mettez un pied dans les pneus d'une entreprise pendant quelques années, alors que ces gars-là ont tendance à faire un chèque après huit semaines ?
LAYTON : Oui. Je regarde souvent les marchés publics, et puis un peu vert d'envie parfois, pour être honnête. Parce que sur les marchés publics, vous trouvez un secteur que vous aimez et trouvez une entreprise que vous aimez, vous appuyez sur le bouton d'achat et vous créez cette exposition pour vous-même, pour vos clients.
Dans les marchés privés, tu trouves un secteur qui te plaît, tu fais tes recherches, tu trouves une entreprise qui te plaît, il faut attendre des années avant qu'un événement se présente. Et puis il n'y a qu'une seule entreprise autorisée à créer cette exposition. D'accord. Et vous devez affronter certaines des personnes les plus agressives et les plus intelligentes que vous rencontrerez dans votre vie, et vous devez vous différencier.
Et Partners Group, je pense, a fait du bon travail en remportant plus que sa juste part de transactions sur le marché en étant un type d'entreprise différencié, un type de propriétaire différencié, un véritable partenaire de l'industrie, un partenaire pour la croissance, et cela nous a aidés à nous distinguer d'une concurrence assez féroce.
RITHOLTZ : Ce n'est pas un hasard si vous vous appelez Partners Group, ce n'est pas arrivé par accident.
LAYTON : Non, pas du tout par accident.
RITHOLTZ : Parlons donc un peu de certains de vos fonds à capital fixe. En règle générale, la plupart des fonds de capital-investissement ou de rachat ont tendance à représenter un quart de million de dollars ou plus. Vous avez un fonds qui nécessite un investissement minimum de seulement 50 000 $. Expliquez-nous la raison de faciliter l'accès à ce type d'investissement pour les personnes qui ne disposent peut-être pas d'un quart de million de dollars.
LAYTON : Ouais. Donc, si vous êtes une institution qui investit 100 milliards de dollars aujourd'hui, ou 50 milliards de dollars, ou 10 milliards de dollars, les marchés privés constituent déjà une grande partie de votre portefeuille. Mais pour les particuliers, historiquement, il n'y a pas eu de grandes options pour investir dans des entreprises privées. C'est l'une des classes d'actifs les plus performantes depuis des décennies. Et il y a une véritable démocratisation de l'accès aux marchés privés, et nous sommes l'une des firmes qui en est à l'origine.
Écoutez, nos parents avaient tous des fonds de pension. Nos enfants vont tous avoir des 401(k)s. Et donc le —
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : – les sources de financement de notre industrie vont changer en conséquence. Il s'agissait principalement de pensions, historiquement. Il y a eu beaucoup d'assurance et ce genre de choses. Et l'avenir, ce sont les particuliers et nous pensons aux programmes à cotisations définies [fonds à date cible]. Et nous sommes une entreprise qui est vraiment à la pointe et leader en ce qui concerne la fourniture des types de solutions que ces types de clients recherchent.
RITHOLTZ : Donc, lorsque vous offrez un fonds à un petit investisseur, un investisseur de 50 000 $, comment se comporte la propriété de ce dans quoi ces personnes investissent ? Comment cela se compare-t-il à ce que Partners Group, dans son ensemble, investit ?
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : Est-ce une stratégie particulière ou une approche multi-strat ? Comment pensez-vous de cela?
LAYTON : Oui. Ainsi, nos clients ont accès à tout notre contenu d'investissement que ce fonds particulier cible. Nous nous sommes vraiment concentrés, en tant qu'entreprise, sur le fait de ne pas créer de silos, de ne pas avoir une équipe qui travaille uniquement pour ce produit financier particulier, et cette équipe qui travaille pour ce produit financier. Mais tous nos professionnels de l'investissement travaillent collectivement pour tous nos clients, ce qui nous donne la possibilité de créer un véhicule, par exemple, pour un client individuel, une solution sur mesure pour un client individuel, ou une structure pour un groupe d'investisseurs similaires comme, vous savez, des clients privés, et de les faire participer exactement au même contenu d'investissement auquel nos autres grands investisseurs ont accès.
Et pour que ce véhicule, vous n'ayez pas à vous soucier d'avoir l'équipe A sur le gros argent institutionnel et l'équipe B sur l'argent de détail -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: – ce qui inquiète certaines personnes. Nos investisseurs bénéficient d'un accès égal aux opportunités que nos équipes mondiales recherchent.
RITHOLTZ: Donc, en d'autres termes, je ne suis pas liquide pour un milliard de dollars. Je ne me souviens plus où j'ai laissé ça. Donc, même si je n'ai pas un milliard, je pourrais quand même participer de la même manière à une dotation qui a un milliard de dollars ?
LAYTON : Ouais. Et je pense que c'est l'avenir. Vous savez, les sociétés en commandite qui ont été la structure traditionnelle utilisée par notre industrie, ce sont des structures archaïques, n'est-ce pas ? Ils ont été innovés dans les années 1970 et 1980 en tant qu'outil de création de richesse individuelle. Et ils ont été efficacement truqués pour constituer maintenant ses 10 billions de dollars d'actifs, ce qui est assez incroyable.
RITHOLTZ : C'est beaucoup d'argent.
LAYTON: Ils ne sont pas l'avenir, n'est-ce pas. L'avenir, c'est que nous pensons aux véhicules qui ont une certaine structure, qui permet un accès plus facile.
RITHOLTZ : Donc, lorsque vous parlez de 10 000 milliards de dollars, vous en avez parlé, vous pensez que cela finira par devenir un marché de 30 000 milliards de dollars.
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ: Donc, s'il y a 10 billions de dollars et que vous pensez que c'est structuré d'une manière qui ne fonctionnera pas pour l'investisseur moyen, d'où viendront les prochains 20 billions de dollars? Sera-t-il institutionnel ? S'agira-t-il d'individus ? Une combinaison ? Où voyez-vous la croissance ici?
LAYTON : Oui. Ce sera une combinaison. Mais les investisseurs individuels et la mise en ligne plus complète des cotisations déterminées en sont certainement un élément. Vous savez, notre industrie est en croissance depuis longtemps. Il s'est développé dans différents environnements tarifaires. Et nous croyons fermement qu'il continuera de croître et que ce sera une industrie qui continuera de bénéficier de certains des vents favorables qui existent.
RITHOLTZ: Je suis donc surpris d'apprendre que vous avez acquis Breitling, la grande entreprise horlogère. Parlez-nous un peu de la réflexion derrière cette acquisition.
LAYTON : Oui. Breitling, je pense, est l'une des sociétés horlogères suisses les plus cool de tous les temps, avec son héritage aéronautique et les partenariats qu'elle a conclus dans l'espace automobile, la plongée, l'espace. Il a un héritage tellement incroyable, et nous sommes vraiment heureux d'en faire partie.
RITHOLTZ: J'ai vu un chronographe à cadran pistache qu'ils ont sorti, c'était juste unique et magnifique.
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : Vraiment, c'est spécial.
LAYTON: Non. Je veux dire, l'innovation dans cette entreprise aujourd'hui est vraiment, vraiment incroyable. Et vous savez, il y a beaucoup de gens qui disent en quelque sorte, pourquoi investissez-vous dans une entreprise de consommation ?
RITHOTZ : C'est vrai. C'est aussi une compétition folle.
LAYTON : Dans un environnement comme celui-ci, c'est une entreprise, vous savez, qui a connu une croissance de 25 % l'année dernière. Il a un énorme potentiel sur les marchés asiatique et américain, où il se développe vraiment, vraiment fort. Et vous savez, les gens la considèrent comme une entreprise très masculine, mais son segment féminin a un énorme potentiel. Et avec certaines des innovations qu'ils conduisent, avec certaines de ces couleurs, et cetera, dont vous parlez, il y a beaucoup de potentiel.
RITHOLTZ : C'est un accessoire de mode, pas une montre.
LAYTON : Beaucoup de potentiel. Oh, c'est une montre. Je veux dire, la mécanique est...
RITHOLTZ : Bien sûr.
LAYTON : - fantastique. Mais c'est aussi un accessoire de mode.
RITHOTZ : C'est vrai. C'est un bijou.
LAYTON : Oui.
RITHOLTZ : C'est un accessoire de mode. C'est plus que simplement dire l'heure, c'est peut-être une meilleure façon de la décrire.
LAYTON : Oui. Et donc nous sommes vraiment enthousiasmés par cet investissement et ce partenariat.
RITHOLTZ : Très intéressant. Il y a certaines de vos citations que j'aime beaucoup et je dois vous poser des questions, à commencer par une lutte darwinienne à venir pour les marchés privés. Dites-nous pourquoi vous pensez que c'est le cas.
LAYTON : Le monde a changé, n'est-ce pas ? Nous sommes dans un nouvel environnement tarifaire. Et bon nombre des vents favorables qui ont permis à de nombreuses entreprises de réussir et de générer de solides rendements se sont transformés en vents contraires. Et nous avons eu une longue période de capitaux bon marché et de grandes quantités de —
RITHOLTZ : Casquette gratuite.
LAYTON: - du capital libre, essentiellement, et de grandes quantités d'effet de levier disponibles. C'était un vent arrière. Nous avons eu une longue période de mondialisation, c'est vrai, où nous pouvions retirer les coûts de nos sociétés de portefeuille, les emmener sur un marché mondial et améliorer les marges, un environnement de forte croissance macro. Et bon nombre de ces facteurs ont changé, et certains d'entre eux se sont même transformés en vents contraires. Et donc, à la suite de cela, la formule du succès que, je pense, bon nombre de ces entreprises plus axées sur les transactions poursuivent, nous pensons qu'elle va être remise en question.
Et à la suite de cela, cet environnement dans lequel nous nous trouvons va initier une période de sélection naturelle, dans laquelle les entreprises fortes deviendront plus fortes, et les entreprises faibles auront du mal et du mal à lever de nouveaux capitaux. Et ce n'est pas différent de ce qui s'est passé dans les époques précédentes dans le secteur des services financiers. Je veux dire, si vous pensez aux marchés publics dans les années 80, n'est-ce pas, vous aviez des agents de change qui conduisaient des Ferrari, n'est-ce pas ? Et le système de valeurs a également été construit autour des transactions et des ensembles de compétences transactionnelles, n'est-ce pas ?
C'était un marché inefficace. Les gens prenaient leurs journaux et lisaient leur téléscripteur. Ils parlaient à leur courtier sans aucune idée de l'endroit où se trouvait réellement le marché -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: - à ce moment-là. Et l'ensemble du système d'incitation pour l'industrie, les marchés publics à l'époque était d'environ combien de volume de transactions pouvez-vous générer dans un marché inefficace ? Pensez à 10 ans plus tard, n'est-ce pas ? Il ne s'agissait pas d'individus générant un volume de transactions, mais de savoir quelles institutions peuvent créer quelque chose de vraiment différencié, une plate-forme avec une manière différente de s'engager avec les clients et d'avoir un modèle d'engagement client différencié.
Et nous pensons que, vous savez, les marchés privés pourraient très bien suivre une voie similaire. Et les valeurs de notre industrie doivent passer des individus générant des transactions, et c'est là où l'accent est mis, vers des plateformes qui construisent quelque chose de vraiment différencié.
RITHOLTZ : Il y a donc une autre de vos citations qui, je pense, pourrait être liée à la lutte darwinienne, c'est-à-dire qu'il n'a jamais été aussi coûteux d'être naïf. Expliquez cela parce que c'est une phrase assez chargée. Qu'il s'agisse d'investisseurs ou de diverses entreprises, il est toujours coûteux d'être naïf. Et vous dites, c'est aussi mauvais que jamais ici.
LAYTON: Eh bien, vous savez, le modèle d'investisseur généraliste, où vous recherchez des entreprises intéressantes et vous savez, y investir dans une perspective généraliste est difficile. Ça va être dur, nous pensons, pendant longtemps. Si vous pensez à ce qui va différencier les entreprises à l'avenir, nous pensons qu'il va y avoir une vraie perspective sur la façon dont une industrie va bouger et comment elle va évoluer. Il y a tellement de transformation numérique en cours, tellement de perturbations en cours, que si vous investissez dans un espace, sans être un spécialiste dans ce domaine, nous pensons que c'est vraiment difficile.
Notre cabinet met énormément l'accent sur la recherche thématique. Nous voulons que nos employés soient profonds, comme nous en avons déjà parlé, passent quelques années sur un espace avant d'investir finalement dans cet espace, pour s'assurer qu'ils comprennent comment ce marché va évoluer, qui seront probablement les gagnants. Et nous ne mettons pas l'accent sur la taille de l'entreprise aujourd'hui. Mais nous mettons l'accent sur quelle entreprise est susceptible d'être un leader du marché dans quatre ou cinq ou six ans dans cet espace particulier. Et cela demande du travail, cela demande de la recherche.
RITHOLTZ : Donc, vous envisagez cinq ans. Cela signifie que les secteurs qui se portent bien aujourd'hui, vous pensiez peut-être il y a cinq ans avant la pandémie. Dites-nous quels secteurs semblent aujourd'hui prendre leur envol et quels autres secteurs commencent à nous intriguer.
LAYTON : Oui. Et l'environnement COVID a en fait accéléré certains de ces thèmes auxquels nous pensions et auxquels nous réfléchissons depuis longtemps. Ainsi, l'espace de paiement numérique, par exemple, n'est pas un nouveau sujet, n'est-ce pas ? Il y a eu une transition vers le paiement numérique pendant une longue période, mais COVID a contribué à accélérer cela. Nous avons donc investi dans l'une des plus grandes sociétés européennes de télépéage. Ici à New York, vous avez E-ZPass.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: Et sur d'autres marchés, il y a SunPass et d'autres choses comme ça. Nous avons investi dans la plus grande société de péage électronique d'Europe, et c'est un exemple d'une tendance que nous observions depuis longtemps. Et puis COVID a aidé à vraiment accélérer cela.
RITHOLTZ : J'aime la façon dont —
LAYTON: Et les gens ont vraiment cessé d'utiliser de l'argent liquide, laissez-moi vous dire, pendant cette période.
RITHOLTZ: J'aime la façon dont vous l'avez formulé parce que beaucoup de choses qui sont devenues très importantes existaient bien avant COVID, mais elles étaient en quelque sorte marginales. Je viens de signer tout un tas de documents bancaires via DocuSign sur mon ordinateur portable. Cela existe depuis toujours, mais c'est omniprésent.
LAYTON : Oui, absolument.
RITHOLTZ: Comme, attendez, vous voulez que je transmette vos documents à FedEx pour obtenir une signature manuscrite dessus, puis que les huit autres personnes le signent. Ce genre de choses est —
LAYTON: C'est archaïque. Mais il y a à peine trois ans, nous faisions cela. Ouais.
RITHOTZ : C'est vrai. Quand j'ai lancé mon cabinet, moi et mes associés, nous étions nationaux. Nous étions donc toujours dans le cloud et nous étions toujours virtuels. J'ai trouvé la pandémie assez amusante où de nombreuses personnes ont découvert le chat vidéo et le partage d'écran. Toute cette technologie a une décennie. Comment pouvez-vous prendre de l'avance sur une courbe lorsque vous avez soudainement deux ans pour vous précipiter dans cet espace ? Comment séparez-vous les gagnants des aussi-rans?
LAYTON : Oui. C'est à travers beaucoup de travail. C'est grâce à beaucoup de recherches, et c'est en ayant des gens qui se spécialisent dans ce domaine particulier. Il s'agit de vous entourer de consultants non généralistes qui viennent vous dire que ce marché est grand et en pleine croissance, n'est-ce pas ?
Nous voulons que nos équipes s'engagent auprès d'organisations spécialisées, ou mieux encore, avec des personnes qui dirigeaient des entreprises dans ces espaces et qui ont été là et l'ont fait, et savent où les corps sont enterrés. Ce sont les personnes avec lesquelles nous voulons nous aligner, alors que nous entrons dans la diligence raisonnable. Nous voulons, vous savez, travailler avec eux et les faire rejoindre les conseils d'administration de nos entreprises. Et donc cela vient en s'entourant des bonnes personnes et du bon type de personnes lorsque vous vous lancez dans la recherche de ce type d'entreprises.
RITHOLTZ : Vous avez donc mentionné plus tôt que le marché est en train de changer, ce qui était très souvent des vents contraires aujourd'hui, ce qui soulève la question importante : quelle est l'importance des marchés privés pour l'économie par rapport aux marchés publics ? En fait, vous aviez proposé des marchés publics découplés de l'économie réelle. Et maintenant, tout tourne autour de ce qui est privé.
LAYTON: Eh bien, je ne dirais pas que tout dépend de ce qui est privé. Mais il y a clairement eu une évolution dont beaucoup de gens n'ont pas pleinement conscience. Il y a eu un changement dans les rôles, vraiment, que les marchés publics jouent et que les marchés privés jouent. Avant, c'était le marché privé où l'on pariait, les investissements spéculatifs. C'est là que vous êtes allé pour obtenir votre exposition au capital-risque risqué ou votre exposition aux actions à fort effet de levier. On l'appelait une classe d'actifs alternative. Parce que, vous savez, vous étiez censé allouer peut-être juste une petite, petite tranche, et les marchés publics sont l'endroit où vous allez investir dans des entreprises de base qui ancrent l'économie, des noms connus, etc. Cela a changé.
Si vous regardez les entreprises qui sont devenues publiques, la formation de capital qui s'est produite sur les marchés publics, beaucoup de gens sont choqués lorsqu'ils creusent et ils ont appris que seulement 20 % des entreprises qui sont devenues publiques plus récemment ont un historique de bénéfices. D'accord. La grande majorité sont des entreprises technologiques qui vendent le rêve, ou ce sont des sociétés fictives sans substance financière. Ce sont les entreprises qui deviennent publiques. Il y a beaucoup plus de spéculations sur les marchés publics ces jours-ci.
Pendant ce temps, les marchés privés ont joué un rôle de plus en plus important dans la propriété de l'économie réelle. Si vous pensez à la chaîne de valeur alimentaire, par exemple, quels sont les types d'entreprises qui deviennent publiques dans la chaîne de valeur alimentaire ? Vous avez ceux qui ont une grande marque et un effet de réseau, n'est-ce pas, comme un Grubhub ou quelque chose comme ça, qui est aux yeux du public et attire l'intérêt des investisseurs publics.
Pendant ce temps, si vous pensez au reste de la chaîne de valeur alimentaire, aux entreprises agricoles, aux entreprises d'engrais et de protection des cultures qui existent, aux entreprises de logistique qui existent, beaucoup d'entre elles ne font pas appel aux marchés publics -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : – les investisseurs parce qu'ils n'ont pas le grésillement, n'est-ce pas ?
RITHOTZ : C'est vrai. Ils ne sont donc pas commercialisés auprès du consommateur final, de sorte que la personne moyenne en sait moins à leur sujet.
LAYTON : Ils ne les connaissent pas. Donc, fait intéressant, beaucoup de ces entreprises appartiennent maintenant à des entreprises des marchés privés, 10 billions de dollars d'actifs qui ancrent l'économie. Et donc il y a eu ce changement dans les rôles, où les marchés privés étaient très spéculatifs. Et maintenant, c'est là que vous vous exposez à l'économie réelle. Et les marchés privés étaient, vous savez, des entreprises de base qui ancrent l'économie. Et maintenant, c'est un indice technologique efficace pour de nombreux investisseurs.
Et je pense que ce n'est pas bien connu par beaucoup d'investisseurs. Et c'est l'une des choses qui suscitent l'intérêt pour notre espace par des investisseurs qui n'y avaient pas traditionnellement accès. C'est l'une des raisons pour lesquelles les investisseurs privés, par exemple, s'intéressent de plus en plus aux marchés privés, c'est parce que c'est le seul endroit où l'on peut aller pour accéder à certains secteurs.
RITHOLTZ: Cela soulève donc quelques questions vraiment fascinantes. La première est, étant donné que les marchés privés étaient auparavant spéculatifs, et que vous suggérez maintenant que les marchés publics le sont, la première question est de savoir ce que cela signifie en termes d'évaluation de chacun de ces deux types d'investissements. Et puis la question connexe est la suivante : dans quelle mesure les marchés privés dépendent-ils des valorisations des marchés publics ?
LAYTON: Je pense qu'ils sont très étroitement liés à bien des égards. Il y a quelques différences. Les marchés publics ont connu beaucoup plus de battage médiatique à certaines périodes. Et donc, beaucoup de gens regardent les marchés privés et disent, ne devrait-il pas y avoir une correction sur les marchés privés qui soit à la hauteur de ce que nous voyons, vous savez, sur les marchés publics ? Et donc, permettez-moi de créer un peu de contexte pour -
RITHOTZ : Bien sûr.
LAYTON: – certaines des différences d'évaluation qui existent. Entre, vous savez, la période 2018 et 2021, les marchés publics ont connu une expansion multiple sur une base EV à EBITDA d'environ 11, 12 fois, historiquement. Je pense qu'il a été multiplié par 18 au sommet, et qu'il est descendu à 13 ou 14 fois ou quoi que ce soit plus récemment, une sorte de recul assez important.
Au cours de la même période, les marchés privés, votre société moyenne de marchés privés, ont vu leur valeur passer d'environ 11 fois à environ 12 fois. D'accord. Et donc tu n'es pas, tu sais -
RITHOLTZ: Évaluation assez stable.
LAYTON : Pas dans tous les espaces, pas dans tous les secteurs et pas pour tous les types d'entreprises. Vous voyez là de grosses valorisations. Mais en moyenne, en tant qu'industrie, notre entreprise moyenne n'a pas nécessairement pleinement participé au battage médiatique que les marchés privés ont connu. Et donc, cela ne devrait pas surprendre les gens que votre entreprise moyenne sur les marchés privés ne corrige pas sa valeur au même niveau.
En plus de cela, les marchés privés ont, historiquement, été assez bons pour diriger les actifs, aligner les intérêts avec les équipes de gestion, avoir une analyse de rentabilisation assez convaincante qu'ils dirigent. Et ainsi, par exemple, notre société de portefeuille moyenne a connu une croissance à deux chiffres au cours de la dernière année, et cela aide à compenser une partie de la pression à la baisse que, vous savez, les marchés apportent.
RITHOLTZ: Je veux donc aborder la question de l'alignement dans un instant, mais je dois poursuivre sur ce que vous venez de faire allusion, à savoir, pourquoi les marchés privés sont-ils si stables par rapport aux hauts et aux bas, aux multiples expansions et contractions que nous voyons sur les marchés publics ? Et je sais qu'il n'y a peut-être pas de réponse définitive. Quelle est votre théorie ici?
LAYTON : Eh bien, vous avez un marché qui est dicté par les décisions d'investisseurs sophistiqués d'investir ou de se désinvestir. D'accord. Vous n'avez pas beaucoup de ventes basées sur la peur -
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: – se passe sur les marchés privés.
RITHOLTZ : L'avantage de ne pas se lever imprime chaque tick, chaque minute, constamment pour...
LAYTON : Exactement.
RITHOLTZ: - faire flipper les gens.
LAYTON: Et je pense que c'est une grande partie de cela. Nous serons toujours une classe d'actifs qui met l'accent sur la performance à long terme plutôt que sur la liquidité à court terme. C'est juste ce que c'est. Nous ne ressentons donc aucune pression pour vendre des choses lorsque les marchés commencent à rebondir.
RITHOLTZ: Et si quoi que ce soit, il y a des obstacles d'illiquidité à la prise de ce genre de décisions. L'ancienne ligne est que vous n'obtenez pas un prix sur votre maison à chaque minute de chaque jour. Si vous le faisiez, vous pourriez paniquer. Je suppose que vous n'avez même pas cette possibilité de vendre en panique si vous le souhaitez dans la grande majorité de vos avoirs.
LAYTON : Oui. La vente de panique est rarement une chose dans les marchés privés, et c'est parfois une chose dans les marchés publics. Et c'est une grande différence en ce qui concerne la façon dont les gens pensent de leurs avoirs entre les deux classes d'actifs.
RITHOLTZ : C'est vraiment très intrigant. Alors parlons un peu de l'alignement. Vous avez dit que nous sommes entièrement alignés avec nos clients. Et je pense que vous avez deux groupes de clients. Un ensemble sont les investisseurs extérieurs qui vous donnent leur capital à investir. L'autre groupe de clients sont les entreprises que vous acquérez et avec lesquelles vous êtes partenaire. Comment alignez-vous votre intérêt avec ces deux groupes de clients diversifiés ?
LAYTON: Je pense que les marchés privés sont une classe d'actifs fantastique du point de vue de l'alignement des intérêts. Nous gagnons quand nos clients gagnent. Et cela vient du fait que notre capital est investi aux côtés du leur et que nous avons des exigences de performance très strictes avant que nous ne recevions des commissions de performance. Et je pense que l'alignement des intérêts est quelque chose de vraiment très fort. À notre tour, nous créons ensuite les mêmes types de relations avec nos équipes de direction. Cela va donc tout au long de la chaîne en ce qui concerne l'alignement des intérêts.
RITHOLTZ : En ce qui concerne les sociétés du portefeuille, leurs intérêts seront également déterminés par leur performance.
LAYTON : Exactement.
RITHOLTZ: Donc, de l'investisseur au Partners Group, en passant par les sociétés du portefeuille, tout le monde vise au même endroit et tout le monde est payé -
LAYTON : Exactement.
RITHOLTZ : — lorsque les résultats profitent à tous.
LAYTON : Et nous sommes une entreprise très centrée sur le client. Vous savez, nous avons un peu parlé de notre campus du Colorado et de la façon dont nous avons créé un domaine. C'est un peu plus comme une sensation d'usine. Vous savez, quand j'étais enfant, mon père dirigeait une usine de fabrication, et je me souviens d'avoir été avec lui par terre, vous savez, à la fenêtre du directeur ou autre, et il marchait autour de cet étage. Et j'avais dans mon esprit, vous savez, le sentiment qu'il n'y avait aucun doute dans mon esprit pour qui ces gens travaillent. Comme, il a marché sur cet étage et il l'a vraiment, vous savez, conduit. Et j'ai toujours aimé ce visuel de la vitrine du directeur, vous savez, dans une usine.
Et donc à notre étage, nous avons des salles de conférence clients qui donnent sur nos employés, qui représentent une fenêtre de manager. Et donc le message à notre équipe, le message à nos gens, ce sont les gens dans cette salle pour qui vous travaillez. Ce sont les personnes à qui vous faites rapport. Ce sont les gens à qui vous devez quelque chose. Et nous avons vraiment essayé de créer ce sens de l'orientation client et de l'alignement avec nos clients, non seulement dans notre documentation et avec nos incitations, mais aussi, culturellement, au sein du tissu de notre entreprise.
RITHOLTZ : Très intéressant. Parlons donc un peu de cette réaffectation des marchés publics aux marchés privés qui, selon vous, va conduire au triplement du secteur du marché privé au cours de la prochaine, disons, une décennie, suis-je —
LAYTON : Oui, c'est à peu près ça.
RITHOLTZ : — trop conservateur, ou est-ce juste ?
LAYTON : Oui. Nous verrons comment l'environnement y joue. Mais, directionnellement, nous pensons que c'est correct.
RITHOLTZ : Alors, d'où cela va-t-il venir ? Combien de cela va être individuel? Dans quelle mesure cela va-t-il être institutionnel? Et allons-nous voir les 401 (k) offrir la possibilité de faire le genre d'investissement en capital-investissement?
LAYTON : Oui. Vous savez, je viens d'une réunion client intéressante cette semaine, une entreprise Fortune 100 qui est en train de reclasser certains de ses compartiments d'investissement. Et ils vont en fait prendre leur portefeuille d'obligations à long terme et le mélanger avec leur portefeuille de crédit privé parce qu'ils pensent que le crédit privé offre un meilleur rapport risque-rendement dans l'environnement de marché actuel, et pas moins risqué, et cetera. Ils envisagent donc d'ouvrir l'accès au crédit privé à partir de ce portefeuille.
Les investisseurs institutionnels réfléchissent donc à la manière, je pense, d'utiliser plus efficacement les marchés privés au sein de leur portefeuille. Et les investisseurs individuels, nous pensons, dans de nombreux cas, peuvent bénéficier de l'accès à une classe d'actifs performante comme les marchés privés. Maintenant, ce n'est certainement pas pour tout le monde, n'est-ce pas ? Le montant de l'allocation que les gens mettent dans les marchés privés dépend certainement de la tolérance au risque des gens. Il s'agit d'une classe d'actifs illiquide.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : Nous pouvons faire des choses, en tant qu'industrie, pour rendre cela plus pratique et créer un certain degré de liquidité en période de prospérité. Mais ce sera toujours une classe d'actifs, encore une fois, qui privilégie la performance à long terme par rapport à la liquidité à court terme. Et donc, cela dépend du désir des investisseurs de le faire. Mais dans l'ensemble, les investisseurs à qui nous avons parlé cherchent à augmenter leurs allocations aux marchés privés parce que c'est une partie si importante de leur allocation.
RITHOLTZ : Parlons donc un instant du crédit privé. À l'époque où les taux d'intérêt étaient à zéro et que le rendement à 10 ans ne faisait pratiquement rien, nous avons vu beaucoup d'intérêt institutionnel pour le crédit privé. Hé, écoutez, nous obtenons du rendement. Il y a un problème d'illiquidité. Mais nous savons quelles sont nos responsabilités futures et nous pouvons les échelonner. Ce n'était donc pas un défi -
LAYTON : Ouais.
RITHOLTZ : — pour une grande institution. Donc la première question est maintenant que les taux ont augmenté un peu, la Fed arrive juste à 5 %, y a-t-il toujours la même demande pour ce type de crédit privé quand il y a une alternative, vous n'êtes plus en concurrence avec, vous savez, un 1,5 % à 10 ans ? Comment cela joue-t-il?
LAYTON : Je pense que le secteur du crédit privé a vraiment pris son envol depuis le début de ce cycle de hausse des taux.
RITHOTZ : Vraiment ?
LAYTON: Et la demande de crédit absolument privé a augmenté de manière disproportionnée par rapport à de nombreux autres types d'actifs qui sont plus dépendants. Et donc, si vous pensez au côté des actions, par exemple, je me suis récemment assis avec un client et j'essayais d'illustrer l'impact que cet environnement de taux changeant aurait. Et j'ai sorti un ancien modèle d'investissement qu'ils aimaient particulièrement, et c'était un rendement de 21 % qui avait été garanti. Et voici les hypothèses que nous avions en ce qui concerne les niveaux d'endettement, en ce qui concerne le taux, etc. Et j'ai frappé dans le nouvel environnement, j'ai juste dit, d'accord, cet effet de levier de 6,7 fois, vous n'allez plus l'obtenir.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : Ça va être plutôt 4, 4 et 1/4, n'est-ce pas ?
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : Vous avez changé cela. Et il y avait 250 points de base en retour à cause de cet élément. D'accord. Ce coût du capital n'est plus applicable. C'est plutôt le double aujourd'hui.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: Et cela l'a fait baisser de 150 points de base supplémentaires ou autre. Et puis nous avons jeté un coup d'œil à, d'accord, maintenant, vous savez, dans le crédit privé, vous pouvez prêter à 4, 4,25 fois l'EBITDA et obtenir, dans certains cas, un rendement à deux chiffres si vous êtes en quelque sorte des solutions structurantes pour le bon type de clients. Et puis vous devez vous demander, vous savez, du côté des capitaux propres, vous devez vraiment travailler, n'est-ce pas -
RITHOTZ : Oui.
LAYTON : – pour générer cette surperformance. Et donc sur une base de valeur relative, il y a beaucoup d'investisseurs qui trouvent le crédit privé comme un endroit particulièrement attrayant pour investir en ce moment. Nous avons beaucoup de dialogues très intéressants avec nos clients à ce sujet.
RITHOLTZ: Surtout si l'on considère la dernière décennie, sans compter 2022, mais la décennie précédente, vous avez vu 13, 14% par an d'actions américaines -
LAYTON : Ouais.
RITHOLTZ: - qui est bien au-dessus -
LAYTON : Historique.
RITHOLTZ : — historique de 8 % par an. Ne serait-il pas surprenant si, vous savez, 5, 6 % par an, 6, 7 % par an, vous revenez à la moyenne, surtout face à des taux et à un coût du capital plus élevés, ne serait-il pas scandaleux de faire ces hypothèses ?
LAYTON : Ce ne serait pas scandaleux. Et ce que cela signifie, c'est que vous devez vraiment choisir vos spots. Auparavant, vous savez, vous pouviez investir dans un bon producteur et supposer simplement que l'économie prendrait en charge une partie de la stratégie de création de valeur. Aujourd'hui, vous devez acheter des sociétés qui connaissent une croissance vraiment disproportionnée pour avoir une position longue sur les actions.
Et donc, la société moyenne dans laquelle nous avons investi, du côté des actions, augmentait ses bénéfices à deux chiffres. Et c'est le type d'entreprises sur lesquelles vous pouvez continuer à générer de solides rendements, mais cela nécessite une recherche thématique pour vous assurer que vous obtenez très bien vos places. Cela nécessite également un modèle de propriété assez intense pour conduire la transformation. Et du côté du crédit, il existe aujourd'hui une réelle opportunité d'investir à des rendements attractifs. Je vois cela au comité d'investissement chaque semaine.
RITHOLTZ : Vraiment intéressant. L'une des choses dont nous n'avons pas parlé, si vous attirez davantage les investisseurs individuels, cela s'accompagne généralement de normes de réglementation et de conformité et d'une surveillance du gouvernement -
LAYTON : Ouais.
RITHOLTZ : — quelque chose avec lequel le monde des marchés privés ne passe vraiment pas beaucoup de temps. L'hypothèse est, hé, ce sont de gros investisseurs sophistiqués, qui font de gros investissements dans les entreprises. Et tout le monde ici est un adulte, et nous n'avons donc pas besoin d'une surveillance paternaliste. Une fois que vous faites venir de plus petits, je ne dis même pas maman et papa, mais des investisseurs accrédités ou des investisseurs non institutionnels, il y a un niveau de contrôle différent qui vient avec cela. Comment les marchés privés et le capital-investissement vont-ils gérer ce type de réglementation ?
LAYTON : Oui. Ainsi, l'industrie, alors qu'elle est passée d'une petite industrie de niche il y a des années à une industrie aujourd'hui, gère déjà 10 billions de dollars d'actifs, déjà fiduciaire des fonds de roulement, une réglementation a déjà considérablement augmenté, les besoins de conformité ont considérablement augmenté au sein de notre industrie. Et je ne doute pas que cette tendance se poursuivra.
Nous continuons d'attirer, je pense, des investisseurs particulièrement avertis, et cela doit continuer d'être le cas. Ce n'est pas une classe d'actifs à laquelle je pense que les investisseurs particuliers vont allouer. Même ce fonds que vous avez mentionné précédemment, où il est, vous savez, un minimum de 50 000 $, ou quoi que ce soit, je pense que notre investisseur moyen est de 200 000 $. C'est donc un investisseur averti qui répartit.
RITHOLTZ: Ce n'est pas un investissement Robinhood.
LAYTON : Ce n'est absolument pas le cas. Et si vous pensez aux plans 401(k), par exemple, l'endroit où notre classe d'actifs sera la plus pertinente à court terme est dans les portions à cotisations définies de ce marché 401(k), où vous avez toujours un gestionnaire de portefeuille sophistiqué qui rassemble ces portefeuilles. Je ne pense pas que quiconque à court terme s'attend à ce que, dans le cadre de son allocation 401 (k), il puisse y aller et rebondir sur un grand fonds de capital-investissement. Ce ne sera pas le cas. Mais, vous savez, nous allons attirer la demande d'investisseurs de plus en plus individuels, et cela va venir avec la réglementation. Et les grandes entreprises pourront y faire face.
RITHOLTZ: Je dois donc poser une question liée à l'environnement des taux d'intérêt. Vous avez mentionné la lutte darwinienne, l'environnement changeant, comment le coût zéro du capital était un vent arrière auparavant. Maintenant, la hausse des taux est un vent contraire. Vous avez parlé un peu en public de la Réserve fédérale, suggérant, pensez-vous, qu'ils vont dépasser les hausses de taux. vous avez une perspective unique pour observer cela à travers les plus de 100 sociétés de votre portefeuille. Dites-nous pourquoi vous pensez que la Fed finira par aller trop loin et à se resserrer ?
LAYTON : Eh bien, je pense que c'est possible. La Fed avait le choix entre prendre un gros cliquet d'un coup, choquer le marché et changer de comportement, ou le faire lentement et progressivement. Je veux dire, c'était une hausse rapide des taux, évidemment. Mais -
RITHOTZ : C'est vrai. 75 points de base. Le premier, tout le monde était un peu choqué.
LAYTON : Oui. Le premier est 75. Mais faire vraiment quelque chose de choquant pour changer le comportement des consommateurs, des personnes qui participent au marché, ou apporter ces changements progressifs qui sont plus ou moins conformes au consensus sur ce que la Fed devrait faire. Et ils ont choisi de suivre un modèle plus ou moins consensuel pour la plupart des changements. Et donc ce que cela signifie s'oppose à choquer le marché et à changer de comportement en donnant le ton dès le départ, ils doivent attendre que les impacts de ces hausses de taux se fassent sentir. Et cela prend juste un peu de temps.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON: Je ne doute donc pas qu'il faudra un certain temps pour que le plein impact de bon nombre de ces randonnées se fasse sentir et que les comportements changent complètement. Et par conséquent, il pourrait y avoir un potentiel de survirage ou de dépassement à la suite de cela.
RITHOLTZ : Question curveball, vous êtes vraiment les anti-Wall Street, tant par leur emplacement que par leur conception. Tu as failli finir chez Lehman Brothers. Vous savez, avez-vous esquivé une balle là-bas? Que se passerait-il si vous finissiez par entrer à Wall Street proprement dit, compte tenu de votre philosophie actuelle ?
LAYTON: J'ai absolument esquivé une balle là-bas. Et je suis reconnaissant chaque jour, en fait, d'avoir atterri dans un endroit, dans une culture réfléchie, qui pense à l'avenir, qui est un peu plus humble et capable de naviguer dans un environnement plutôt que de se perdre dans l'ego. Je suis absolument reconnaissant chaque jour d'avoir esquivé une balle là-bas, sans aucun doute, Barry.
RITHOLTZ : Excellente réponse. Je sais que je ne vous ai que pour un temps limité, alors laissez-moi passer à mes questions préférées que nous posons à tous nos invités, en commençant par, que faites-vous pour vous divertir dans le Colorado ? Qu'avez-vous diffusé et regardé au cours des deux dernières années ? Dites-nous ce qui vous a diverti, vous et la famille.
LAYTON : Donc, ma femme possède la télécommande à la maison. Et donc, si nous diffusons quelque chose, c'est généralement quelque chose à propos de la pâtisserie britannique ou des rencontres indiennes, ou quelque chose du genre. J'aime vraiment cette série Mandalorian et je peux m'y mettre.
RITHOLTZ: Je pense que la saison 3 sortira plus tard cette année.
LAYTON : Oui. Ouais, j'ai hâte d'y être.
RITHOLTZ : C'est intrigant. Parlez-nous de certains de vos mentors qui ont contribué à façonner votre carrière.
LAYTON: Eh bien, je pense que mes parents ont eu une grande influence. Mon père était un homme d'affaires et avait une éthique de travail formidable. La personne incroyablement loyale de ma mère a contribué à m'inspirer cela. J'ai quelques partenaires, en particulier un, Walter Keller, il a juste une mémoire d'éléphant, c'est ça. Chaque fois que nous avons foiré en tant qu'entreprise, il l'a dans la tête et il en parle, et il nous évite les ennuis, au point qu'en fait près de mon bureau, sur le campus, pour que tout le monde puisse voir, tout le monde sur le sol, j'ai toutes les leçons apprises de l'entreprise, à chaque fois que nous avons perdu de l'argent. Et c'est en grande partie un téléchargement hors de la tête de Walter pour que le reste de nos collègues comprenne en quelque sorte les leçons que nous avons eues au fil du temps. Et il a été un excellent mentor. Et nos trois fondateurs ont tous été, à leur manière, de véritables mentors pour moi également.
RITHOLTZ : Parlez-nous de certains de vos livres préférés et de ce que vous lisez en ce moment.
LAYTON : Je viens donc de finir les mémoires de Bono Surrender. Je lis généralement quelque chose d'un peu plus léger et un peu plus sérieux. Il y a aussi un livre intitulé The WEIRDest People in the World. C'était une lecture vraiment intéressante.
RITHOLTZ : Je me souviens en avoir entendu parler.
LAYTON : Oui. C'est intéressant. J'en ai quelques-uns dans la chambre, un que ma femme m'a donné, il s'appelle This Is Your Mind on Plants, puis un appelé Chip War de Peter Miller dans lequel j'ai hâte d'entrer.
RITHOLTZ : Quel type de conseil donneriez-vous à un jeune diplômé intéressé par une carrière dans l'investissement ou les marchés privés ?
LAYTON : Oui. Je passe donc pas mal de temps avec nos recrues ou nos nouvelles recrues, et je pense que nous allons embaucher 55 enfants déscolarisés cette année —
RITHOLTZ : Waouh.
LAYTON : – directement dans notre programme d'analystes, où ils tournent entre nos différentes activités. Et je donne toujours le ton, le premier jour de formation, quand ils arrivent, et l'une des choses que je leur dis, c'est que ce n'est plus une jeune classe d'actifs, n'est-ce pas ? Il s'agit d'une classe d'actifs qui existe depuis un petit moment, et c'est peut-être l'attrait rapide de l'argent pour faire des transactions et le type de transactions qui vous a intéressé à cet espace. Il s'agit d'une catégorie d'actifs sur laquelle vous pouvez avoir un impact considérable en tant que propriétaire, mais vous devez être prêt à retrousser vos manches et à travailler.
Nous envoyons donc beaucoup de nos jeunes professionnels travailler dans notre portefeuille, d'accord, pour acquérir de l'expérience sur la gestion de projets et la gestion d'entreprises, et les envoyer travailler pour nos PDG autant qu'ils passent du temps à travailler, vous savez, dans nos couloirs. Et je pense que c'est quelque chose dont les jeunes professionnels doivent être conscients, que les besoins des jeunes talents évoluent, acquérir une expérience d'exploitation.
RITHOLTZ: Et notre dernière question, que savez-vous du monde de l'investissement en capital-investissement, des rachats, des marchés privés aujourd'hui que vous auriez aimé connaître il y a plus de 20 ans lorsque vous avez commencé?
LAYTON : Je dirais que l'investissement est un sport d'équipe. J'ai toujours pensé que ça grandir, c'était plus une poursuite individuelle. Vous savez, j'ai eu un client récemment qui a sorti mes antécédents. Ils étaient dans une session de diligence raisonnable et ont dit, Dave, c'est un bilan fantastique. Quel est le secret de votre réussite ? Et je pensais que c'était une question d'affirmation de l'ego.
RITHOTZ : C'est vrai.
LAYTON : D'accord ? Vous aimez entendre cela, dans une certaine mesure, obtenir un petit picotement dans le dos. J'ai réfléchi à la façon d'y répondre, et ce que je lui ai dit, c'est que ce que vous ne voyez pas sur cette liste est la société A, la société B, la société C, D, E, ce sont toutes des sociétés que j'avais sous exclusivité à un moment donné de ma carrière. Mais mes associés, des gens qui étaient mes anciens patrons et qui sont aujourd'hui mes associés, ne me laissaient pas investir. Et je vous le dis, si vous faites la moyenne des investissements que je n'ai pas faits, avec les investissements que nous avons faits, j'aurais un bilan beaucoup plus moyen.
Ces investissements ont été faits par d'autres entreprises, j'y suis retourné et j'ai regardé, ils n'ont pas eu autant de succès que ceux qui se sont produits. Et donc s'entourer de partenaires qui vont vous challenger, vous pousser, découvrir vos angles morts est quelque chose de vraiment important. Il y a beaucoup d'entreprises d'investissement qui sont fondées par un individu, et elles ont un type de transaction pour lequel elles sont connues. Et ils construisent un produit financier autour d'eux, et ils construisent une équipe autour d'eux. Et ce type de stratégie fonctionne jusqu'à ce qu'il ne fonctionne pas.
Et nous, chez Partners Group, avons vraiment essayé de construire une culture où il s'agit de débat, n'est-ce pas ? C'est à propos du combat. Il s'agit de se défier les uns les autres. Il s'agit de la diversité des perspectives lorsque vous prenez ces décisions d'investissement, et c'est un élément absolument essentiel de l'investissement auquel beaucoup trop de gens ne pensent pas et dont ils ne parlent pas.
RITHOLTZ : Merci, David, d'avoir été si généreux de votre temps. Nous avons parlé avec David Layton. Il est le PDG de Partners Group.
Si vous aimez cette conversation, eh bien, vous pouvez consulter l'une de nos quelque 500 discussions précédentes que nous avons eues au cours des huit dernières années. Vous pouvez les trouver sur YouTube, Spotify, iTunes, partout où vous souhaitez obtenir vos podcasts. Assurez-vous de consulter notre liste de lecture quotidienne, vous pouvez trouver cela @ritholtz.com. Suivez-moi sur Twitter @ritholtz. Vous pouvez suivre tous les podcasts Bloomberg sur Twitter @podcasts.
Je m'en voudrais de ne pas remercier l'équipe d'élite qui aide à organiser ces conversations chaque semaine. Justin Milner est mon ingénieur du son. Atika Valbrun est mon chef de projet. Sean Russo est notre responsable de la recherche. Paris Wald est mon producteur. Et un merci spécial supplémentaire cette semaine, si vous aimez la nouvelle musique, c'est notre signature audio, nous venons de changer cela. Merci beaucoup à Leo Sidran qui a fait un excellent travail pour créer cela, et merci à Jaci Kessler Lubliner qui nous a aidés avec nos nouvelles illustrations Masters in Business.
Je suis Barry Ritholtz. Vous avez écouté Masters in Business sur Bloomberg Radio.
FIN
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