Remodeler l'agenda des produits de consommation

Bref

Cinq impératifs transforment les entreprises pour un plus grand impact sur les parties prenantes

Par Richard Webster, Jorge Rujana, Jeroen Hegge, David Zehner et Charlotte Apps

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L'idée que la croissance à long terme provient de la maximisation de la valeur entre plusieurs parties prenantes clés n'est pas nouvelle dans les produits de consommation. L'industrie est née de fondateurs avant-gardistes tels que William Hesketh Lever d'Unilever, qui a introduit des produits de soins personnels destinés à améliorer la vie des consommateurs, et George Cadbury, qui a fourni des logements aux employés, sachant que leur bien-être se traduirait par une plus grande productivité.

Cependant, alors que les principales entreprises de biens de consommation faisaient face à de faibles taux de croissance annuels de 1,5 % à 2,5 % en moyenne avant la pandémie, l'accent s'est tourné vers l'augmentation des marges pour protéger avant tout les rendements des actionnaires. Les réductions de coûts qui en ont résulté se sont souvent faites au détriment d'autres parties prenantes clés : les consommateurs, les clients de détail, les employés et la planète. Par exemple, la réduction des investissements dans de véritables innovations a ouvert la porte à des marques insurgées axées sur le consommateur capturant une part démesurée de la croissance, tandis que des investissements limités dans des plans d'affaires conjoints avec des détaillants ont conduit à des négociations acrimonieuses. Dans le même temps, la réduction des effectifs a entraîné des lacunes en matière de capacités.

La pandémie a rappelé à quelle vitesse les entreprises de biens de consommation peuvent avoir un impact positif significatif sur un plus large éventail de parties prenantes. Alors que les problèmes d'approvisionnement survenaient en raison de fermetures d'usines de fabrication ou de pénuries de matières premières, les entreprises de produits de consommation se sont associées à des détaillants pour s'assurer que les consommateurs avaient à leur disposition des produits de base. Les entreprises de biens de consommation ont rapidement fait pivoter leurs chaînes d'approvisionnement pour minimiser les ruptures de stock et ont donné la priorité à la sécurité des employés. Ceux qui ont réussi ont été récompensés pour leurs efforts par une plus grande croissance des revenus, la satisfaction des employés et de solides rendements pour les actionnaires (voir la figure 1).

Pour comprendre les implications d'un impact équilibré entre les parties prenantes, nous avons analysé les performances des 50 principales entreprises de biens de consommation et constaté que répondre aux besoins de plusieurs parties prenantes renforce en fait la capacité d'une entreprise à offrir une valeur à long terme aux actionnaires. En fait, ceux qui génèrent des rendements pour les actionnaires de premier plan le font tout en créant de la valeur pour les autres parties prenantes, et non à leurs dépens (voir la figure 2).

Pour déterminer comment les entreprises de biens de consommation peuvent réussir en servant toutes les parties prenantes, nous avons étudié les huit entreprises qui ont apporté la plus grande valeur aux actionnaires ainsi qu'à au moins deux autres groupes de parties prenantes. Ces entreprises gagnantes ont pris des mesures audacieuses, souvent en avance sur la concurrence, dans cinq domaines majeurs, façonnant un nouveau programme de transformation pour les entreprises de biens de consommation :

Nous allons les examiner un par un.

Avec les récentes augmentations de prix motivées par l'inflation atteignant les limites d'accessibilité et avec le ralentissement des vents favorables à la croissance du marché en développement, les entreprises doivent se concentrer sur l'augmentation de la pénétration et de la premiumisation des ménages mondiaux pour trouver de nouvelles voies de croissance. Cela nécessite une solide compréhension des besoins bruts sous-jacents des consommateurs afin de remodeler les propositions et les portefeuilles des consommateurs pour répondre à ces besoins. Quels que soient ces besoins, qu'il s'agisse d'avoir une plus grande confiance sociale ou de partager des moments mémorables, les informations proviennent d'une proximité avec les consommateurs grâce à une interaction directe avec les consommateurs et à l'extraction de données de première partie sur les consommateurs, et non d'une dépendance aux données syndiquées.

Être à l'écoute des tendances de consommation et créer une expérience consommateur qui réponde aux besoins des consommateurs est au cœur de la stratégie de L'Oréal. L'entreprise de beauté utilise 20 centres de recherche locaux et trois centres d'innovation mondiaux pour repérer les tendances locales et les transformer rapidement en propositions mondiales. Cette proximité avec les consommateurs a permis à l'entreprise de remodeler son portefeuille pour desservir les zones où la dynamique de consommation est la plus forte, ce qui a conduit à renouveler une part importante de ses références chaque année et à acquérir environ 40 % de son portefeuille par le biais de petites opérations de fusions et acquisitions telles qu'Aesop, CeraVe et Nanda. Ainsi, L'Oréal continue de connaître une forte croissance, notamment dans ses business units Cosmétique Active et L'Oréal Luxe.

Dans un monde de plus en plus complexe, les avantages historiques d'échelle ne suffisent plus. Les meilleures entreprises investissent pour se développer uniquement dans ces capacités et dans ces marques ou catégories qui créeront des positions différenciées au sein des marchés clés. Par exemple, de nombreux propriétaires de marques sur le marché coréen de la beauté externalisent la R&D, la fabrication et la distribution de leurs produits, se concentrant plutôt sur le développement de la marque. Cela leur permet d'être extrêmement agiles et de réagir rapidement aux tendances de consommation. Ils créent de la valeur en s'associant avec d'autres dans la chaîne de valeur qui sont mieux équipés pour livrer dans ces domaines.

Cela vaut également pour la gestion des portefeuilles de marques. Procter & Gamble a établi une norme pour recentrer son portefeuille uniquement sur les sous-catégories et les marques gagnantes où il pourrait atteindre des positions de leadership, innover efficacement et atteindre des prix plus élevés. En six ans, l'entreprise a réduit son portefeuille de 170 marques à 65, et à 10 sous-catégories contre 38. Cela a permis à l'entreprise emblématique de se réorganiser en une structure d'unité commerciale simplifiée, créant une organisation plus petite et plus agile plus proche de la ligne de front avec un plus grand accent sur la victoire auprès des consommateurs. Aujourd'hui, Procter & Gamble est le leader des parts de marché dans huit de ses 10 sous-catégories, permettant une expansion de la marge de 23 % à 27 %.

Les entreprises de biens de consommation doivent montrer des résultats concrets sur les questions de durabilité. Les coûts cachés de la nourriture et de l'utilisation des terres ont augmenté au point que les externalités globales risquent de devenir supérieures à la valeur marchande totale du système alimentaire. Alors que la plupart des entreprises ont pris des engagements audacieux, moins d'un tiers sont sur la bonne voie pour tenir ces engagements. Dans le même temps, les détaillants recherchent des fournisseurs qui peuvent les aider à atteindre leurs propres objectifs de développement durable, les employés attendent de leurs employeurs un objectif plus ambitieux et les marchés récompensent le développement durable. Nos recherches sur Elements of Value® montrent que les marques obtenant des scores plus élevés sur les éléments de valeur liés à l'ESG ont atteint une croissance des revenus 5 fois supérieure à celle des autres.

Les meilleures entreprises de biens de consommation intègrent de manière agressive la durabilité dans les fondamentaux de l'entreprise en tant que priorité stratégique absolue au profit, et non au détriment, des rendements pour les actionnaires. Cela nécessite une concentration inébranlable et un effort continu soutenu par le PDG et dirigé par la ligne.

Au cours des cinq dernières années, Nestlé a investi plus d'un milliard de dollars par an pour financer les efforts de développement durable, soit deux fois plus que son concurrent suivant. L'entreprise est en passe de devenir zéro net d'ici 2050 et de s'approvisionner à 50 % en ingrédients clés grâce à l'agriculture régénérative d'ici 2025. Elle remodèle également son portefeuille pour répondre aux besoins de durabilité grâce à des innovations telles que des variétés de café avec des rendements supérieurs de 50 % et des émissions de carbone réduites de 30 %. Ce faisant, Nestlé a maintenu une croissance à deux chiffres des rendements pour les actionnaires.

Tout ce qui précède nécessite une organisation capable de trouver plusieurs équilibres à la fois : tirer parti des avantages d'échelle tout en restant proche des consommateurs, gérer l'entreprise au quotidien tout en innovant dans de nouveaux domaines de croissance et fournir des résultats à court terme tout en obtenant un impact à long terme. La majorité des entreprises ont du mal à équilibrer l'alignement, une responsabilité claire, la prise de décision en première ligne et une main-d'œuvre inspirée, comme en témoigne l'absence d'entreprises de biens de consommation dans les 100 meilleures entreprises pour lesquelles travailler et des taux d'attrition supérieurs à la moyenne par rapport aux autres industries.

Pour combiner la puissance de l'échelle avec les connaissances approfondies nécessaires pour gagner localement, Coca-Cola a réorganisé ses activités en une organisation mondiale en réseau. Elle est passée de 17 unités commerciales à neuf unités opérationnelles axées sur l'exécution régionale et locale, avec des équipes de direction des catégories marketing mondiales chargées de faire évoluer rapidement les idées. Une nouvelle organisation de services de plate-forme prend en charge une gamme de fonctionnalités critiques à grande échelle, telles que l'analyse des consommateurs, les prévisions et la planification. Cette nouvelle structure connectée et coordonnée à l'échelle mondiale permet une plus grande responsabilisation et une plus grande rapidité d'exécution sur la ligne de front dans les zones les plus proches du consommateur. Cela a permis à Coca-Cola de réaccélérer la croissance de son chiffre d'affaires et d'identifier des opportunités clés pour une croissance significative à long terme.

À ce jour, la transformation numérique des biens de consommation s'est largement traduite par un déplacement des dépenses vers les canaux de marketing et de vente numériques. Cependant, l'agenda pour l'avenir va bien au-delà, les capacités numériques jouant un rôle beaucoup plus large sur l'ensemble de la chaîne de valeur. Cela nécessite une approche dirigée par l'entreprise pour offrir une expérience centrée sur l'utilisateur dans tous les domaines, depuis l'amélioration de l'expérience client et des niveaux de service plus élevés avec les clients jusqu'à une efficacité et un engagement accrus des employés.

Pour ceux qui se sont déjà lancés dans ce voyage, la prochaine phase de la transformation numérique nécessitera d'évaluer où des progrès insuffisants ont été réalisés pour traiter ces capacités, tout en commençant à façonner un programme pour les nouvelles évolutions à l'horizon, telles que l'IA générative. Le plus grand défi sera d'équilibrer les investissements nécessaires pour stimuler la croissance tout en réduisant les coûts informatiques élevés qui pèsent sur les bilans.

Lorsque Hershey a transformé ses capacités numériques pour améliorer considérablement les performances avec les consommateurs, les clients et la chaîne d'approvisionnement, elle a connu une amélioration significative. Par exemple, l'analyse avancée a permis à l'entreprise de découvrir des informations qui éclairent l'activation commerciale, l'acheminement de l'approvisionnement et l'innovation, entre autres fonctions. Pendant la pandémie, l'entreprise a identifié des changements dans les habitudes de grignotage, comme les acheteurs qui achètent de plus en plus de bonbons en portions individuelles en dehors des événements saisonniers. Sur la base de ces informations, Hershey a collaboré avec des détaillants pour concevoir et promouvoir des packs garde-manger, ce qui a entraîné une augmentation de 3 % du volume des ventes de produits multi-services et une augmentation de 13 % des prix multi-services, ce qui a stimulé les performances globales de l'entreprise.

Alors que l'industrie des produits de consommation est confrontée à un avenir macroéconomique incertain, les entreprises qui suivent ces cinq impératifs stratégiques pour apporter de la valeur à toutes les parties prenantes continueront de dépasser celles qui se concentrent uniquement sur les actionnaires. Le défi sera de savoir où prioriser, comment financer et comment dynamiser l'organisation pour ce nouveau programme prometteur.

Les auteurs tiennent à remercier Alexa Ellman et le Consumer Products Center of Excellence de Bain pour leurs contributions à ce travail.

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